Terug aan het werk. Maar nog niet terug in je rol.
Werkhervatting gaat niet alleen over wat iemand weer kan, maar ook over de plaats waarnaar iemand terugkeert.
Dit denken we te zien
De uren worden opgebouwd. Taken zijn aangepast. De medewerker zit weer bij overleg en neemt stap voor stap verantwoordelijkheden terug. Op papier verloopt de re-integratie goed. Toch kan de terugkeer broos blijven. Iemand aarzelt bij beslissingen die vroeger vanzelfsprekend waren, collega’s blijven werk vasthouden en de leidinggevende wil niet te veel druk zetten. Iemand kan dus weer aan het werk zijn, terwijl iets anders nog niet is teruggekeerd.
Dit laat het onderzoek zien
Een kwalitatieve studie in JAMA Network Open sprak 22 artsen die na een levensbedreigende ziekte of medische gebeurtenis probeerden terug te keren naar hun werk. De deelnemers waren tussen 43 en 77 jaar. In hun verhalen botsten twee identiteiten: die van deskundige zorgverlener en die van kwetsbare patiënt.
De onderzoekers vonden vijf terugkerende spanningen. Artsen beschreven verlies van controle en autoriteit, het wegvallen van het idee dat zij zelf onkwetsbaar waren, twijfel en verandering in hun professionele identiteit, medische kennis die zowel hielp als belastte, en de invloed van beleid en ondersteuning vanuit de instelling.
Vooral verlofbeleid, beschikbare ondersteuning en de gevoeligheid van leidinggevenden bepaalden niet alleen óf terugkeer mogelijk was, maar ook hoe deelnemers zichzelf tijdens en na die terugkeer ervoeren. De auteurs pleiten daarom voor een meer relationele benadering van werkhervatting, naast de procedurele kant.
Maar kijk nog eens
Dit onderzoek gaat over een kleine, zelf geselecteerde groep artsen na ernstige ziekte en kan niet één op één worden vertaald naar iedere verzuimsituatie. Juist daardoor wordt iets scherp zichtbaar. De kanteling: terugkeer naar werk is niet alleen terugkeer naar uren en taken. Iemand keert ook terug naar een positie, een professionele identiteit en verhoudingen die tijdens de afwezigheid kunnen zijn veranderd.
Een plan beschrijft meestal uren, taken en belastbaarheid. Het beschrijft zelden wat er gebeurt met iemands geloofwaardigheid, beslisruimte of verhouding tot collega’s. Toch kan precies daar de terugkeer vastlopen.
Wie voor de uitval degene was die alles wist, kan na terugkeer moeite hebben om hulp te vragen. Wie maanden is vervangen, ontdekt dat collega’s nieuwe routines en onderlinge verhoudingen hebben ontwikkeld. Wie terugkeert in aangepast werk, kan formeel worden ontzien en zich tegelijk buitenspel gezet voelen.
Wat raakt hierdoor buiten beeld?
Wanneer iemand niet soepel terugkeert, wordt vaak opnieuw naar belastbaarheid gekeken. Kan het tempo omlaag, moeten de uren anders, is er meer hersteltijd nodig? Soms is dat precies wat nodig is. Soms probeert de organisatie een relationeel vraagstuk op te lossen met een technisch schema.
Duurzame terugkeer vraagt daarom om samenspel. De medewerker moet opnieuw positie kunnen innemen. De leidinggevende moet ruimte geven zonder iemand kleiner te maken. Collega’s moeten werk teruggeven dat intussen van hen is geworden. Het team moet opnieuw bepalen wie waarover gaat.
De bedrijfsarts kan belastbaarheid duiden. De leidinggevende kan verwachtingen, veiligheid en positie bespreekbaar maken. Het team kan zichtbaar maken wat tijdens de afwezigheid is veranderd. De casemanager bewaakt dat deze bijdragen elkaar aanvullen en dat niemand het relationele deel doorschuift omdat het niet in een formulier past.
De vraag of iemand weer kan werken blijft noodzakelijk. Zij is alleen niet compleet. De tweede vraag is: naar welke rol en welke verhoudingen keert iemand terug?
Welke vraag moeten we ons dan stellen?
Wat is er tijdens deze afwezigheid veranderd in iemands positie, en wie heeft dat al met diegene besproken?
Hoe kijken we maandag anders?
Kies één lopende werkhervatting en leg het opbouwschema even opzij. Kijk naar één overleg, taakverdeling of beslismoment. Wie neemt het woord, wie beslist, wie vraagt hulp en wie houdt zich in? Vergelijk dit met de situatie vóór de uitval.
Stel daarna één open vraag aan de medewerker: wat voelt in je rol nog niet terug, ook al ben je weer aan het werk? Vraag de leidinggevende wat volgens hem of haar in het team is veranderd. Het verschil tussen die twee waarnemingen is vaak informatie die geen enkel opbouwschema laat zien.
Kijk nog eens
Nieuw onderzoek. Een ongemakkelijke observatie. Een vraag die je blik op verzuim verandert.
Bron: Ellison et al. Physicians' Experiences With Life-Threatening Illness and Return to Work. De studie is kwalitatief en klein. De uitkomsten zijn hypothesevormend en niet zonder meer te generaliseren buiten artsen na een levensbedreigende ziekte.
