Samen een oplossing gevonden. Maar was dit wel de juiste vraag?
Dit denken we te zien
Een medewerker wil terugkeren naar het werk, maar de re-integratie verloopt moeizaam. De leidinggevende wil graag meedenken. Er wordt gesproken over wat niet lukt, welke aanpassingen mogelijk zijn en hoe de werkhervatting verder kan worden opgebouwd.
Ze luisteren naar elkaar, bespreken belemmeringen en zoeken gezamenlijk naar oplossingen. Een onafhankelijke procesbegeleider kan helpen om het gesprek te structureren en tot afspraken te komen.
Dat klinkt als een verstandige aanpak. Niet over de medewerker beslissen, maar samen onderzoeken wat nodig is. Verschillende ervaringen serieus nemen, belangen bespreken en een oplossing kiezen waar betrokkenen achter staan.
Juist die gezamenlijke betrokkenheid beschouwen we vaak als een belangrijke voorwaarde voor succesvolle re-integratie.
Maar hoe vanzelfsprekend is het eigenlijk dat een zorgvuldig gezamenlijk proces ook tot betere resultaten leidt?
Dit laat het onderzoek zien
Onderzoekers van onder meer Amsterdam UMC onderzochten wat bekend is over de effectiviteit van de zogenoemde participatory approach bij de terugkeer naar werk van medewerkers die wegens ziekte zijn uitgevallen.
Deze participatieve aanpak is meer dan samen een Plan van aanpak opstellen. Het gaat om een gestructureerde interventie waarin medewerker en leidinggevende, onder begeleiding van een onafhankelijke procesbegeleider, belemmeringen voor werkhervatting identificeren, prioriteren en gezamenlijk oplossingen ontwikkelen.
Die oplossingen worden vastgelegd in een actieplan, vervolgens uitgevoerd en geëvalueerd. Afhankelijk van de situatie kunnen ook andere betrokkenen, zoals HR of medische professionals, een rol spelen.
De onderzoekers verzamelden veertien wetenschappelijke publicaties over acht gerandomiseerde onderzoeken. Van zes onderzoeken konden zij de resultaten samenvoegen om te beoordelen of de aanpak leidde tot een snellere volledige en duurzame terugkeer naar werk.
Het totaalresultaat liet geen statistisch overtuigend voordeel zien ten opzichte van de gebruikelijke begeleiding of andere onderzochte interventies.
Dat betekent niet dat de aanpak geen waarde heeft. Het betekent dat op basis van deze samengevoegde resultaten niet met voldoende zekerheid kan worden vastgesteld dat medewerkers hierdoor gemiddeld sneller volledig en duurzaam terugkeren naar werk.
Bij een nadere analyse kwamen bovendien verschillen naar voren.
- Voor medewerkers die waren uitgevallen vanwege lage rugpijn vonden de onderzoekers wel een statistisch significant gunstig effect.
- Voor medewerkers met psychische klachten en voor medewerkers met uiteenlopende gezondheidsklachten werd geen overtuigend voordeel aangetoond.
Die verschillen moeten voorzichtig worden geïnterpreteerd. De zekerheid van het bewijs was matig voor lage rugpijn, maar zeer laag voor de andere groepen. De analyses naar klachtengroep werden achteraf uitgevoerd en de onderzochte interventies verschilden op onderdelen.
De onderzoekers kunnen daarom niet definitief verklaren waarom de aanpak in sommige omstandigheden gunstiger uitpakt dan in andere.
Maar één bevinding verdient onze aandacht: zelfs wanneer gezamenlijke probleemoplossing zorgvuldig en gestructureerd wordt georganiseerd, is een betere uitkomst niet vanzelfsprekend.
Maar kijk nog eens
Als een re-integratietraject onvoldoende vooruitgaat, ligt een voor de hand liggende reactie klaar.
We moeten beter samenwerken. Duidelijker afspraken maken. Meer aandacht besteden aan de belemmeringen. Of de oplossingen beter laten aansluiten bij wat medewerker en leidinggevende nodig hebben.
Dat kunnen verstandige verbeteringen zijn.
Maar ze vertrekken allemaal vanuit dezelfde gedachte: we weten welk probleem we proberen op te lossen, alleen de aanpak kan beter.
Wat als juist die veronderstelling aandacht verdient?
Stel dat een medewerker moeite heeft om het aantal werkuren uit te breiden. De leidinggevende wil rekening houden met de belastbaarheid. Samen onderzoeken ze hoe de opbouw haalbaarder kan worden en besluiten ze het tempo te verlagen.
Een redelijke oplossing, zorgvuldig afgestemd.
Maar welke vraag hebben ze eigenlijk beantwoord?
Hoe kunnen we de uren beter opbouwen?
Misschien was dat inderdaad de juiste vraag.
Maar misschien had eerst onderzocht moeten worden waarom het werk binnen de huidige uren niet goed lukt. Zijn de werkzaamheden passend? Is duidelijk wat van de medewerker wordt verwacht? Zijn afgesproken aanpassingen daadwerkelijk uitgevoerd? Of speelt er iets in de organisatie waardoor de werkhervatting telkens vastloopt?
Dan kan een nieuw opbouwschema een antwoord zijn op een vraag die niet het belangrijkste probleem raakt.
Het onderzoek heeft niet aangetoond dat dit de verklaring is voor de uiteenlopende resultaten van de participatieve aanpak. De onderzoekers hebben niet vastgesteld of betrokkenen de juiste problemen identificeerden.
Maar hun bevindingen maken het wel relevant om onze verwachtingen van gezamenlijke probleemoplossing kritisch te bekijken.
Samen een goed antwoord vinden, betekent nog niet dat we de juiste vraag hebben gesteld.
Wat raakt hierdoor buiten beeld?
Zodra we een situatie als een bepaald probleem benoemen, richten we onze aandacht op oplossingen die daarbij passen.
Gaat het om onvoldoende belastbaarheid, dan onderzoeken we hoe het werk kan worden opgebouwd. Gaat het om gebrekkige motivatie, dan zoeken we naar manieren om betrokkenheid te vergroten. Gaat het om onduidelijke afspraken, dan proberen we die concreter te maken.
Maar de eerste verklaring bepaalt mede welke informatie we verzamelen, welke deskundigheid we inschakelen en welke oplossingen we overwegen.
En daarmee ook wat we mogelijk niet meer onderzoeken.
Dat gebeurt niet alleen wanneer betrokkenen het oneens zijn. Juist wanneer iedereen zich in dezelfde verklaring kan vinden, kan een aanname ongemerkt het vertrekpunt van het hele traject worden.
De medewerker, leidinggevende, bedrijfsarts en casemanager kunnen ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid zorgvuldig handelen, terwijl relevante informatie over de samenhang tussen hun bijdragen ontbreekt.
Misschien is er voldoende duidelijkheid over de belastbaarheid, maar onvoldoende over de feitelijke eisen van het werk. Misschien worden afspraken nagekomen, maar veranderen de omstandigheden die werkhervatting belemmeren niet. Of misschien wordt steeds opnieuw naar een individuele oplossing gezocht, terwijl een organisatorische belemmering buiten beeld blijft.
Het gaat er niet om dat we bij ieder probleem meer mensen aan tafel moeten zetten.
Het gaat erom dat we herkennen wanneer de bestaande verklaring onvoldoende is en onderzoeken welke andere vragen nodig zijn.
Dat vraagt iets anders dan alleen het verbeteren van de samenwerking.
Het vraagt de bereidheid om ook een zorgvuldig tot stand gekomen gezamenlijk beeld opnieuw ter discussie te stellen.
Welke vraag moeten we ons dan stellen?
Niet alleen:
Hoe kunnen we samen een betere oplossing vinden?
Maar:
Hoe weten we of we met onze gezamenlijke aanpak eigenlijk wel de juiste vraag proberen te beantwoorden?
Dat is een wezenlijk andere opdracht.
Want zolang we alleen onderzoeken hoe de bestaande aanpak beter kan, blijven de aannames waarop die aanpak berust grotendeels buiten schot.
Misschien moeten we niet opnieuw vragen hoe de werkhervatting sneller kan worden opgebouwd, maar waarom die opbouw telkens vastloopt.
Niet hoe we iemand beter kunnen motiveren, maar waarop we de veronderstelling baseren dat motivatie het probleem is.
Niet hoe we afspraken duidelijker kunnen maken, maar waarom eerdere afspraken niet tot de verwachte verandering hebben geleid.
De kwaliteit van re-integratie zit dan niet uitsluitend in het vinden van gedragen oplossingen.
Ook het vermogen om de eigen probleemdefinitie kritisch te onderzoeken wordt belangrijk.
Maandag anders
Neem bij de eerstvolgende evaluatie van een re-integratietraject dat ondanks gezamenlijke inspanningen onvoldoende vooruitgaat, niet automatisch het bestaande plan als vertrekpunt.
Begin met één andere vraag:
Welk probleem denken we met onze huidige aanpak op te lossen, en waarop baseren we dat?
Laat betrokkenen vervolgens benoemen wat zij daadwerkelijk waarnemen, welke verklaring zij daaraan geven en wat nog onbekend is.
Maak daarbij onderscheid tussen feiten, ervaringen en aannames. Een medewerker die aangeeft dat bepaalde werkzaamheden niet lukken, brengt een relevante ervaring in. De conclusie waarom dat zo is, vraagt mogelijk om nader onderzoek. Hetzelfde geldt voor een leidinggevende die constateert dat afgesproken aanpassingen onvoldoende resultaat hebben.
Onderzoek vervolgens of de bestaande verklaring nog houdbaar is.
- Welke informatie ondersteunt haar?
- Wat spreekt haar mogelijk tegen?
- Welke vraag hebben we nog niet gesteld?
- En wie kan vanuit zijn eigen deskundigheid helpen om die vraag te beantwoorden?
Dat kan betekenen dat de leidinggevende de feitelijke werkzaamheden opnieuw onderzoekt, dat de bedrijfsarts de belastbaarheid beoordeelt of dat een arbeidsdeskundige de aansluiting tussen belasting en belastbaarheid nader bekijkt.
De casemanager hoeft die inhoudelijke beoordelingen niet over te nemen. Wel kan deze helpen om de verschillende bijdragen met elkaar te verbinden, onduidelijkheden zichtbaar te maken en een gerichte vervolgstap te organiseren.
Niet ieder traject vraagt om een uitgebreide heranalyse. Soms is de bestaande probleemdefinitie juist en moet vooral de uitvoering worden verbeterd. Maar ook dat is een conclusie die sterker wordt wanneer de onderliggende aannames expliciet zijn onderzocht.
Deze werkwijze is een redactionele aanbeveling. De besproken meta-analyse heeft niet onderzocht of het opnieuw formuleren van de probleemstelling tot betere re-integratieresultaten leidt.
Toch verandert deze vraag de manier waarop we naar stagnatie kijken.
We beginnen niet automatisch met het verbeteren van een oplossing.
We onderzoeken eerst of we voldoende begrijpen wat we proberen op te lossen.
Want soms komen we niet verder doordat we nog geen goed antwoord hebben. Soms blijven we het antwoord zoeken op een vraag die we nooit opnieuw hebben onderzocht.
Kijk nog eens
Kijk nog eens is de onderzoeksgerichte rubriek van The Casemanagement Company over verzuim, werk, gezondheid, inzetbaarheid en re-integratie. We onderzoeken wetenschappelijke inzichten die aanleiding geven om vertrouwde aannames en werkwijzen opnieuw te bekijken.
Bron: de Smalen, A. W., Maarleveld, J. M., Burchell, G., Huysmans, M. A., Juurlink, T. T., Beekman, A. T. F., Anema, J. R., & Schelvis, R. M. C. (2026). Effectiveness of the Participatory Approach on Return-to-Work of Sick-Listed Workers: A Systematic Review and Meta-analysis. Journal of Occupational Rehabilitation. https://doi.org/10.1007/s10926-026-10410-x
Methodologische toelichting
Deze systematische review omvat veertien publicaties over acht gerandomiseerde onderzoeken. Zes onderzoeken werden samengevoegd in een meta-analyse naar de tijd tot volledige en duurzame werkhervatting, gedefinieerd als terugkeer naar eigen of gelijkwaardig werk gedurende ten minste vier opeenvolgende weken.
Het totale effect was niet statistisch significant (HR 1,20; 95%-betrouwbaarheidsinterval 0,88–1,64). Er was sprake van aanzienlijke heterogeniteit tussen onderzoeken (I² = 66%). In de achteraf uitgevoerde subgroepanalyses werd een statistisch significant gunstig effect gevonden bij lage rugpijn (HR 1,67; 95%-betrouwbaarheidsinterval 1,30–2,15), maar niet bij psychische of gemengde gezondheidsklachten. De zekerheid van het bewijs varieerde per groep. Sommige onderzochte interventies bevatten aanvullende behandelcomponenten.
Het onderzoek heeft niet vastgesteld of de oorspronkelijke probleemdefinitie in de trajecten juist was, of andere vragen tot andere uitkomsten zouden hebben geleid. De praktische vertaling in deze editie is daarom een redactionele interpretatie en geen bewezen effect van de onderzochte interventie.
Broncontrole: de oorspronkelijke open-accesspublicatie in Journal of Occupational Rehabilitation, gepubliceerd op 19 juni 2026.
Springer Nature Link
